日本企業におけるメタバース人材の確保・育成戦略：経営企画部門が検討すべき視点
はじめに
近年、メタバースは単なるエンターテインメントの枠を超え、産業界における新たな可能性として注目を集めています。特に製造業をはじめとする伝統的な産業においても、設計、生産、販売、アフターサービスなど、多岐にわたる業務プロセスへの応用が検討されています。このような変革を推進する上で、技術的な基盤構築と並んで不可欠となるのが、「メタバース人材」の確保と育成です。
メタバース領域は進化が速く、求められるスキルや知識も多岐にわたります。既存の組織体制や人材構成では対応が難しいケースも少なくありません。経営企画部門においては、メタバース導入による事業機会やリスクを評価するだけでなく、それを実行し運用していくための人材戦略をどのように構築するかが重要な検討課題となっています。本稿では、日本企業がメタバース時代に適応するための人材戦略について、経営企画の視点から考察します。
メタバース人材の定義と必要性
メタバース人材と一言でいっても、その定義は広範です。単にVR/AR技術に詳しいだけでなく、3Dコンテンツ制作、システム開発、プラットフォーム運用、コミュニティマネジメント、そしてメタバースを活用したビジネスモデル構築やデータ分析など、多様なスキルが求められます。
具体的には、以下のような役割を担う人材が必要とされます。
- 技術系人材:
- メタバースプラットフォーム開発・運用エンジニア
- 3Dモデリング、アニメーション制作者
- VR/ARアプリケーション開発者
- インフラ（ネットワーク、クラウド）エンジニア
- セキュリティエンジニア
- ビジネス系人材:
- メタバース事業企画・戦略立案担当者
- メタバース空間でのマーケティング・ブランディング担当者
- メタバース空間での販売・顧客対応担当者
- 法務、知的財産担当者
- クリエイティブ・運用系人材:
- メタバース空間デザイナー、建築家
- コミュニティマネージャー
- イベント企画・運用担当者
これらの人材が連携することで、企業はメタバース内での効果的な事業展開や、既存事業とのシナジー創出を目指すことができます。しかし、国内市場においては、これらの専門スキルを持つ人材は質・量ともに不足している状況にあると指摘されています。
国内におけるメタバース人材の現状と課題
複数の調査によると、日本の多くの企業がDX推進における最大の課題として「人材不足」を挙げていますが、これはメタバース領域においても同様です。特に、新しい技術領域であるため、経験者や専門知識を持つ人材は限られており、採用競争は激化しています。
人材不足の背景には、以下のような要因が考えられます。
- 教育システムのギャップ: 大学や専門学校におけるメタバース関連の専門教育が十分に追いついていない現状があります。
- 産業構造の変化: 伝統的な産業では、3Dモデリングやゲーム開発といったスキルが社内に蓄積されてこなかった歴史があります。
- スキルの多様性: メタバースは単一の技術ではなく、多様な技術やビジネス知識の融合体であるため、幅広いスキルを持つ人材が少ないです。
- キャリアパスの不明確さ: メタバース関連職種のキャリアパスがまだ確立されておらず、求職者側も自身の将来像を描きにくい側面があります。
メタバース人材の確保戦略
企業がメタバース人材を確保するためには、複数のアプローチを組み合わせる必要があります。
1. 外部からの採用
即戦力となる人材を獲得するための主要な手段です。新卒採用においては、情報技術系学科だけでなく、デザイン系、建築系など、幅広い分野からの採用を検討することが重要です。中途採用では、ゲーム業界、CG制作会社、Web開発会社など、関連性の高い業界からの経験者や、フリーランスとして活動している人材をターゲットとするアプローチが有効です。ただし、採用競争は激しく、魅力的な条件提示や、メタバース事業への明確なビジョンを示すことが求められます。
2. 業務委託・パートナーシップ
特定のプロジェクトや短期間のニーズに対しては、外部の専門企業やフリーランスに業務を委託することも有効な手段です。メタバース開発会社、コンテンツ制作会社、コンサルティングファームなどとの連携により、必要なスキルや知見を一時的に補うことができます。また、特定の技術に強みを持つスタートアップ企業とのパートナーシップも、技術導入や人材確保の側面で有効な場合があります。
3. M&Aや投資
メタバース関連技術やノウハウを持つ企業へのM&Aや資本提携も、人材と技術を一括で獲得する戦略となり得ます。これにより、自社だけでは短期間での構築が難しいケイパビリティを、迅速に取り込むことが可能になります。ただし、組織文化の融合やPMI（Post Merger Integration）の課題も伴います。
メタバース人材の育成戦略
外部からの確保には限界があり、また企業の独自性や文化を理解した人材を育成することも重要です。社内での育成は、長期的な視点での競争力強化に繋がります。
1. 社内研修プログラムの実施
既存社員に対して、メタバースに関する基礎知識、関連技術（3Dモデリングツール、開発プラットフォームなど）、ビジネス応用に関する研修プログラムを提供します。外部の研修機関と連携したり、eラーニングプラットフォームを活用したりする方法があります。特定の部署だけでなく、経営層や企画部門を含む全社的な啓蒙活動も重要です。
2. リスキリング・アップスキリング
既存事業で培ったスキルをメタバース領域に応用するためのリスキリングや、新たなスキルを習得させるためのアップスキリングを推進します。例えば、CADオペレーターが3Dモデリングやリアルタイムレンダリング技術を習得したり、マーケティング担当者がメタバース空間でのユーザー行動分析やプロモーション手法を学んだりといった取り組みが考えられます。
3. OJTと実地プロジェクト
実際のメタバース関連プロジェクトに既存社員をアサインし、実務を通じてスキルを習得させるOJT（On-the-Job Training）は、最も効果的な育成方法の一つです。社内で小規模な実証実験（PoC）チームを組成し、試行錯誤を通じてノウハウを蓄積することも有効です。
4. 社外研修・資格取得支援
従業員が外部の専門機関で開催される研修に参加したり、関連する資格を取得したりするための費用や時間を支援します。自己啓発を奨励し、主体的な学びを促す文化醸成も重要です。
組織体制・文化の整備
人材を確保・育成するだけでなく、彼らが活躍できる組織体制や文化を整備することも不可欠です。
- 専門部署の設置または既存部署との連携強化: メタバース推進のための専任部署を設置するか、既存の経営企画、IT、マーケティング、製造技術などの部署横断的なプロジェクトチームを組成し、連携を強化します。
- 適切な評価制度: メタバース関連の業務成果を適切に評価する仕組みが必要です。新しい領域であるため、従来の評価基準が適用しにくい場合があり、評価指標の見直しが求められます。
- 柔軟な働き方: 創造性や技術力が求められるメタバース関連業務においては、柔軟な働き方（リモートワーク、フリーランスとの連携など）を許容することが、優秀な人材を惹きつけ、定着させる上で有効な場合があります。
- 心理的安全性の確保: 新しい技術やアイデアに挑戦しやすい、失敗を恐れない組織文化を醸成することが、人材の成長とイノベーションを促進します。
経営企画部門が検討すべき事項
経営企画部門は、メタバース人材戦略を全社的な経営戦略の中に位置づける役割を担います。
- 戦略的位置づけ: メタバース事業が自社の経営目標達成にどのように貢献するのかを明確にし、必要な人材投資の規模や方向性を定義します。
- 投資判断とROI: 人材確保・育成にかかるコストと、それによって期待される事業成果（ROI）を慎重に評価します。短期的な収益性だけでなく、長期的な企業価値向上や競争力強化の観点も含めて検討します。
- リスク管理: 人材流動性リスク（採用した人材の離職）、スキル陳腐化リスク（技術進化によるスキルの陳腐化）、外部委託リスクなどを想定し、対応策を講じます。
- 国内外の動向把握: 国内外のメタバース人材市場の動向、他社の取り組み、関連技術の進化などを継続的に情報収集し、戦略のアップデートに反映させます。
国内企業の取り組み事例（類型）
多くの日本企業では、まだメタバース人材の育成は始まったばかりの段階ですが、いくつかの類型が見られます。
- IT企業やゲーム会社では、既存の技術者をリスキリングしたり、専門部署を設置したりして、自社プラットフォームやサービス開発に必要な人材を育成しています。
- 製造業などでは、既存のエンジニアやデザイナーに3Dツールやデジタルツイン関連技術の研修を行い、製品設計や工場シミュレーションへの応用を図るケースが見られます。
- 特定の事業会社では、マーケティング部門や企画部門が外部パートナーと連携しつつ、メタバース空間でのイベント企画やコンテンツ制作のノウハウをOJTで習得しています。
これらの事例から学ぶべきは、自社の事業特性や目的に合わせた人材戦略を tailored に実行することの重要性です。
将来展望と結論
メタバースが産業界に浸透していくにつれて、メタバース人材の重要性はますます高まるでしょう。技術は進化し続け、求められるスキルも変化していくため、人材戦略は一度構築して終わりではなく、継続的に見直し、進化させていく必要があります。
経営企画部門においては、メタバース関連技術への理解を深めるとともに、中長期的な視点での人材ポートフォリオ計画を策定し、必要な投資判断を行うことが求められます。外部からの獲得と社内での育成をバランス良く組み合わせ、変化に柔軟に対応できる組織体制を構築することが、日本企業がメタバース経済において競争優位を確立するための鍵となるでしょう。メタバースは、単なる技術導入プロジェクトではなく、企業文化や組織構造、そして最も重要な「人材」の変革を伴う取り組みであると認識することが重要です。